domingo, 18 de enero de 2009

Caso Goodex: ¿servicio o tecnología?

Goodex era el líder europeo en el mercado del e-Sourcing ofreciendo a sus clientes una plataforma de negociación online personalizada y servicios de consultoría de mercado con el objetivo de ayudarles a incrementar el margen de su negocio a través de una reducción en sus costes de compras y de operaciones. 

Los resultados de la compañía habían sido muy satisfactorios alcanzando el punto de equilibrio a finales del año 2001 mientras que, según los análisis de Berlecom Research, el resto de sus competidores posicionados en el mismo sector no preveían alcanzar rentabilidades positivas hasta el año 2003. Luego el camino parecía ser el correcto hasta aquel entonces.

Goodex nació de las manos de un grupo de directivos expertos en compras de compañías tan relevantes como General Electric y Bayer AG. Su idea era aprovecharse de una herramienta ya existente en el mercado para poder desarrollar la plataforma de negociación o marketplace.

¿qué es el marketplace? La definición más sencilla y acertada que he encontrado es la de un "entorno virtual que facilita la relación comercial entre compradores y vendedores". 

Para el comprador supone una mejora del margen de su negocio a través de la obtención de unos mejores precios de compra, una reducción de sus costes administrativos y un mayor control y agilidad de sus operaciones . Para los vendedores supone una mayor transparencia de los precios del mercado permitiéndole de esa manera evaluar su estrategia comercial en términos monetarios. Aquí vamos a hacer el análisis desde el punto de vista del comprador.

Las variables que tenemos que analizar a la hora de evaluar la posibilidad de implantar una herramienta de este tipo son las siguientes.
1. Naturaleza de las compras: han de ser parametrizables técnicamente de tal forma que el precio sea el único elemento diferenciador.
2. Volumen de las compras: necesito tener un volumen de compras lo suficientemente alto para despertar el interés comercial de mis proveedores.
3. Número de proveedores existentes: en un entorno monopolista o oligopolista es más difícil llevar una política comercial basada en la guerra de precios.

Otra variable fundamental es la naturaleza misma del negocio de mi empresa. En función de esto yo demandaré de Goodex un servicio o un producto. Para alguna compañías resultarán muy útiles los servicios de consultoría por su inexperiencia, desconocimiento del mercado, desconocimiento de proveedores, falta de recursos eficientes, falta de contactos, etc. Pero habrá otras compañías que tan sólo quiera ver a Goodex como el suministrador de un paquete de software con la posibilidad de un servicio de apoyo técnico o no.

Este argumento desprende la necesidad de fijar una estrategia orientada a proveer ambas posibilidades al consumidor de forma separada o conjuntamente. Entre los documentos anexos al caso se menciona que en el año 2001 de los 35 proyectos contratados, 31 de ellos fueron "full service" y 4 sólo "basic service". Estos datos son ilustrativos de lo que por el momento demanda el mercado, o mejor dicho el mercado en el que Goodex se posicionó. 

Por otro lado merece la pena reseñar la frase que Jordi Monsech, del departamento de compras de Gas Natural, menciona en la entrevista: "Tenemos un conocimiento del mercado muy bueno".Yo la interpreto como que Goodex no le va a enseñar a Gas Natural nada que no sepa sobre su core business y el aprovisionamiento indirecto no ocupa un volumen lo suficientemente importante. La consultoría offline de Goodex tiene sentido cuando el cliente potencial sufre un desconocimiento del mercado importante y no se siente seguro para redefinir sus procesos de compra y negociación con proveedores habituales.

Otra cuestión importante es la valoración que hagamos de la herramienta. Esta valoración yo la haría fundamentalmente basada en las siguientes variables: fiabilidad, flexibilidad, usabilidad, customizabilidad y sencillez en el manejo.

De todas éstas destacaría a la hora de hacer su valoración la customizabilidad si lo que quiero es trasladar mi estrategia comercial y de marketing también a mis procesos de compra. La sencillez en el manejo si primo los costes en los que voy a incurrir para formar a mi equipo de compras. O la flexibilidad si pretendo reducir los tiempos de maduración de mi producto. 

Goodex maneja una herramienta de mercado que adapta a las pretensiones de cada cliente, con lo que ha de prestar sus servicios de consultoría sí o sí. Por lo que si se sigue utilizando esta herramienta va a ser muy difícil que Goodex pueda centrarse exclusivamente ningún día en la tecnología. De hecho el cliente valorará en un porcentaje elevado la calidad de Goodex como compañía por la calidad de los servicios que suministre y no por la herramienta en sí.

Por último tenemos que valorar el coste que nos supone la implantación de dicha herramienta y sus servicios asociados. Tenemos dos maneras de entender este coste: beneficio esperado por la utilización o coste en función del valor real aportado. Si nos orientamos hacia la primera opción tendremos que valorar no sólo los ahorros derivados de su implantación sino la implicación que tiene en el activo de mi compañía. Si nos orientamos por la segunda haremos un mero ejercicio financiero calculando el periodo de rentabilidad de la inversión.

Al parecer esta gente de Goodex no hizo mal su trabajo ya que en enero de 2003 la empresa Ariba adquirio Goodex AG como complemente a su portfolio de servicios y como mecanismo de entrada en el mercado europeo del e-sourcing.

1 comentario:

delu42 dijo...

Otro enfoque curioso es el de las subastas inversas como el de iquote para la reducción de costes de las empresas